В начале формирования самоуправляемой организации актуальны вопросы: что именно мы делаем, как и зачем? Эти вопросы решаются через коллективное обсуждение, а затем фиксируются в концепции проекта.

Если концепция не была определена, это может привести к следующим проблемам:

1. Сотрудники по разному представляют себе цель проекта, что приводит к конфликтам и может впоследствии привести к уходу части сотрудников или разделению на несколько организаций;
2. Проект вообще не удастся реализовать, т.к. в процессе реализации выясняется, что в организации нет необходимых специалистов, либо у них нет достаточно времени, либо нет необходимых ресурсов/технологий/средств производства;
3. Проект удается реализовать, но оказывается, что он никому не нужен. Что также приведет к распаду организации.

Для недопущения этих проблем сотрудникам самоуправляемых организаций рекомендуется еще на ранних этапах проекта сформировать отдельный документ с концепцией проекта. Этот документ можно совместно создавать в онлайн редакторах текста, например, в гугл докс.

Написание концепции позволяет:

1. Сформировать системное понимание проекта у всех сотрудников;
2. Упростить и ускорить включение новых сотрудников в работу организации;
3. Выявить «узкие места» проекта заранее и начать работать над ними.

В этой статье представлена авторская методика формирования концепции проекта, которая сложилась на достаточно большом опыте создания организаций. В нее включены разделы, которые будут необходимы большинству организаций. Тем не менее, эту методику можно изменять под свои задачи, добавлять новые разделы и т.д.

1. Миссия организации

Миссия — это описание желаемого образа будущего, к которому должна привести деятельность организации. Миссия может быть только одна, и это должно быть короткое, но достаточно определенное описание.

Почитать про миссию организации 

(Уточнение: здесь и далее будут ссылки на различные «бизнесовые» сайты, т.к. на других сайтах найти нужную информацию сложно. Тем не менее, информация по этим ссылкам актуальна и для общественных/некоммерческих организаций, просто нужно вносить в нее соответствующие коррективы).

Пример миссий:

•  «Оперативное реагирование и гражданское содействие в поиске пропавших людей» (отряд «Лиза Алерт»)
•  «Организовать информацию в мире и сделать ее всеобще доступной и полезной» (google)

2. Цели организации

Цели — это более конкретные результаты деятельности, достижение которых должно привести к достижению миссии.

Желательно, чтобы это были SMART-цели. Измеримость SMART-целей позволяет сотрудникам организации понимать, что они действительно движутся к достижению миссии организации.

Необходимо при определении целей:

1. Указывать только основные цели, достижение которых действительно ведет к достижению миссии. Например, 3-5 основных целей. Не “засорять” список целей побочной активностью, которая на достижение цели не влияет.
2. Цели не должны противоречить друг другу или миссии организации

3. Целевая аудитория

Целевая аудитория (сокращённо ЦА) — это группа людей, которая заинтересована в продукте, услуге, создаваемой ценности или другом взаимодействии с вашей организацией.

В этом разделе нужно указать: для кого вы делаете ваш продукт? Что именно они хотят получить? Какие ключевые характеристики этой аудитории вы можете выделить?

Желательно перед началом деятельности обсудить ее с представителями вашей целевой аудитории, чтобы лучше понимать их запрос.

Подробнее про целевую аудиторию

Развитие любой организации связано прежде всего с лучшим изучением целевой аудитории и их потребностей. Чем лучше вы понимаете запрос целевой аудитории и чем лучше вы можете ему соответствовать - тем больше людей выберут взаимодействие именно с вашей организацией.

4. Сценарии взаимодействия

Сценарий — это пошаговое описание как именно ваша целевая аудитория будет достигать своих целей при использовании вашего продукта или взаимодействия с вашей организацией. А также как при этом будут достигаться цели вашей организации. Также эту методику называют «Путь клиента»

Составление сценариев взаимодействия по каждой целевой группе позволяет выявить «пятна», в которых у вас отсутствует правильное взаимодействие, где вы теряете связь с пользователем/потребителем/участником или негативно влияете на его опыт взаимодействия с вами или вашим продуктом.

Например, если вы проводите мероприятия то может быть полезным отправить напоминание о мероприятии за определенный срок и список того, что нужно с собой взять. А если вы выпускаете пищевые полуфабрикаты - полезным будет указать на коробке подробные рецепты его приготовления.

5. Этапы работы

Описание, в какой именно последовательности вы будете действовать и достигать поставленные цели.

Прописывать этапы работы полезно, т.к. обычно для того чтобы приступить к одним задачам - нужно выполнить другие задачи. 

Например, прежде чем начать писать код продукта нужно найти программиста. А прежде чем начать продажи продукта нужно создать юрлицо.

Первый этап работы должен включать в себя создание минимальной рабочей версии. Т.е. такой версии, которая позволяет проверить реальную востребованность создаваемого вами продукта/ценности, но при этом требует минимальных затрат.

Хорошая практика - ставить галочки возле тех этапов, которые вы уже прошли. Тогда каждый сотрудник сможет оценить на какой ступени к достижению цели находится сейчас организация.

6. Задачи

Каждый этап включает в себя группы задач, которые должны быть реализованы в нем. Для начала можно писать задачи крупными блоками, а уже потом их конкретизировать.

Выполнение задач должно приводить к достижению целей проекта.

Пока задач мало их можно заводить в том же документе. Но когда задач становится много — понадобится система ведения задач. Существуют бесплатные онлайн системы ведения задач (например, битрикс24). В этих системах можно отмечать статус задачи и последовательность их выполнения (см. также методологию канбан).

Т.к. в самоуправляемой организации высшим управляющим органом является общее собрание — то для реализации коллективного управления особенно важно иметь онлайн систему ведения задач. Т.к. в этом случае все сотрудники смогут видеть какие задачи выполняются и с каким результатом. На основании этой информации коллектив сможет делать выводы и принимать осознанные решения.

6. Роли в организации

Это также очень важный раздел, проработка которого позволяет определить:

1. Какие кадры нужны для достижения целей организации;
2. Есть ли такие кадры в организации сейчас;
3. Какие полномочия и обязанности должны иметь эти роли.

Если каких-то кадров не хватает - их нужно искать, что означает также постановку задачи на поиск кадров.

Отметим также, что Роли в самоуправляемой организации нельзя назначать сверху, сотрудник может только сам согласиться выполнять какую-либо Роль.

7. Ресурсы

Какие ресурсы (сырье, средства производства, имущество и т.д.) потребуются вам для реализации проекта? Сколько они стоят? Как вы их получите? Необходимо зафиксировать все это заранее.

Выводы

Таким образом, формирование концепции создает системное понимание деятельности организации у всех его участников:

1. Для достижения какого образа будущего мы трудимся и достижение каких конкретно целей приведут нас к этому состоянию?
2. Кто наша целевая аудитория (потребители, сторонники и т.п.) для которых мы делаем этот проект? Что они хотят?
3. Как именно целевые группы будут взаимодействовать с нашим продуктом?
4. Какие именно задачи и в какой последовательности нам нужно выполнить, чтобы достичь целей проекта?
5. Какие ресурсы и специалисты нужны для решения этих задач?

Также стоит уточнить, что концепция  - это не какие-то неизменные скрижали. Наоборот, по мере развития организации, изучения предметной области, изучения целевой аудитории - появляются новые данные, которые стоит вносить в концепцию и корректировать ее.